组织架构调整的第368天，京东打赢翻身仗了吗？

从2000年互联网第一次泡沫破灭，到2010年，是PC互联网蓬勃的春天；从2010年到2020年，这第二个“十年”，是更先进的技术（移动互联网、人工智能、5G）与更多样化的产品形态（直播电商、刷脸支付、企业服务）融合。

“10年代”即将过去，“20年代”即将到来。

在“10年代”的最后一年，2019年，每条赛道的头部公司，也有自己的一个关键事件或一个关键节点。搜狐科技在岁末交替之际，推出系列年终策划，记录、复盘、反思：经历过关键事件之后，这些公司都发生了什么变化？这些变化对于行业有哪些影响？ 本文为搜狐科技2019年终策划系列报道 《关键时刻》（The Key Moment）第一篇。

文 | 搜狐科技 尹莉娜

编｜搜狐科技 韩笑 王一粟

2018年12月21日，京东商城启动了公司历史上最大的一次组织架构调整。

其时，在外部，竞争对手带来的压力日增，同时“明州事件”仍有余波。在内部，管理层“人浮于事”、“拉帮结派”。最终，Q3的财报体现出的疲软，让内外部都看清了京东面临的状况。

如今，距离这一次调整已过去了368天。

在这368天里，老对手阿里实现了港股二次上市，马云功退；另一边，拼多多成为了普罗大众的某种“社交问候”，股价涨幅也在新经济公司中位居前列。

而京东，在这一年多里，到底获得了多少“调整红利”？新的架构，能否支撑京东在电商这片红海中，保持增长与竞争力？

一、大动荡

刘强东

外部看来，去年9月的“黑天鹅”——明州事件是诱发京东商城组织架构调整的导火索，但在内部来看，这场变革酝酿已久。

嗅觉敏锐的资本最先察觉到了这一点。2018年二季度，高瓴资本抛售了6亿美元抛售京东股票，同时9亿美元加持阿里，一增一减让老朋友京东着实“尴尬”。二级市场的动作紧跟其后，从2018年6月开始，京东的股价出现了一波大幅度回撤，从40美元/股以上直接腰斩到20美元/股上下，直到去年双十一后才有所回暖。“不只是因为东哥的事，那时候公司整体氛围上都很低迷。”京东内部员工对搜狐科技表示。

伴随着股价暴跌，同时出现的还有疲软的业绩表现。在2018年的Q3，京东年活跃用户环比增速首次为负，到第四季度环比无增长，同比增速下滑至4.1%。

“人浮于事”、“拉帮结派”，在一场内部会上，“好久不发火”的刘强东毫不留情地指出了公司问题。会后，他按旧例约高层喝酒，席间他安慰高层，“今天讲的东西点到为止，未来需要各位齐心协力。”

随后不久，2018年12月21日晚间，京东商城就启动了史上最大一轮的组织架构调整。部门调整上，明确了前、中、后台的模式，新成立3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群等三大事业群，确立了“以信任为基础、以客户为中心的价值创造”这一经营理念。人事任命上，徐雷成为了当之无愧的零售一把手，为了给他立威，刘强东曾在全集团管理大会上对着100多名高管公开表态：“谁不服徐雷，就是不服我。”

这场调整来得正当其时。与阿里绞尽脑汁利用旗下产品跨界协同，比如用淘宝直播卖电影票、动用李佳琦录制高德地图的“魔鬼”导航不同，此前的京东的各项能力都是散落在各个事业部下的碎片，营销、技术、物流等等，每项能力都难以复用。甚至如今的京喜，曾经的拼购业务，也都是各个事业部单独操作，各自为政。

由此可见此次组织架构调整的难处。

公告中称，前台部门主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制。中台部门按照业务场景和业务模式进行调整，主要为上述三大事业群。后台部门则成立CEO办公室，将增长及管理提升部并入，另外承担重大组织及业务变革的整体协调；另外将财物和人力统一到商城层面管理。

自上而下的调整很快开始：首先，2月19日，京东宣称将末位淘汰10%副总裁级别以上的高管，时任京东CPO（首席公共事务官）蓝烨、CTO（首席技术官）张晨、CLO（首席法务官）隆雨等多位CXO接连出走；随后，3月份，京东被曝开始实施“996”工作制，不少员工主动离职；4月，一向被刘强东称兄道弟的快递员们也被“取消底薪、工资全凭绩效”，各区的京东物流员工开始在网上“比惨”。

一时间，人心惶惶，京东的境况相当严峻。

二、劫中节

徐雷

组织架构上的一系列调整，会带来更高效的运营效率，还是会更加混乱？都得拿业绩来说话。

在调整半年之后，京东迎来了考验组织调整效果优劣的首场大考——618。这又是一个和徐雷深度绑定的电商狂欢，在2014年的某场京东的内部会议上，徐雷曾力排众议把当时“红六月”改成“618”，成就了一个由京东做东，同时又可以和双十一比肩的购物节。

今年的618并没给京东一丝喘息的机会，拼多多的加入让原本激烈的竞争更加剧。一边，天猫砸下千亿补贴，促销力度直逼双十一；另一边，苏宁掀起了价格暗战，用一款名为“平京雷达”的软件实时抓取京东的3C数码产品定价，死盯对手价格；除此之外，拼多多豪掷“百亿补贴”，力图在接连不断的营销中，通过iPhone、戴森等爆款产品，将自己贴上“拼多多上才是最低价”的标签。

不过，最终在这轮艰难的防守战中，京东的成绩还不错：交易额2015亿，创其历史新高。而到了双十一，京东的下单总金额再次超越618，达到了2044亿元。

除了交易额和营收屡创纪录，京东还打破了近年被诟病的，“只有存量，没有增量”的用户增量瓶颈问题。截止到第三季度，京东APP月活用户数同比增长36%，平台12个月活跃购买用户数环比上季度增加1300万。

在两次大促战役中，前、中、后台的设置，确实为调动京东的各项能力、凝聚战斗力作出了不小的贡献。

徐雷在接受采访时称，“前台是火车头、是引领。一个好的中台才是火车的引擎”。从他的时间分配中，也能看出他对前台、中台的重视程度。

徐雷曾调侃自己是“靠开会挣钱的人”：“一年365天，按照一天24小时来计算，如果找我开会，那这个会至少得1个亿以上。”但有三个双周会却是他雷打不动的固定安排：周二上午十点到十二点和市场公关开会、一点半到三点半与客服和体验部门开会，以及与平台生态部门的会议。

刘强东的鼎力支持换来了徐雷交出的不俗成绩单，二者的关系也在交往中逐渐加深，徐雷对刘强东的看法也从“老板不怒自威”变成了“聊得挺开心的”。

三、翻身仗

被推向前台的拼购业务“京喜”，是京东能否在下沉市场逆风翻盘中的关键。

此前，无论是产品还是物流，京东都在低线市场上有口皆碑。但更多的，还是一二线城市经营理念的复刻，只是价格和产品更本地化一些。

刘强东曾痛陈乡村商品零售的现状：小卖部里30%的商品几乎可以说是假货，村民们却付出了比真货更高的价格。他也希望下一个十年希望可以帮助更多贫困家庭。具体到业务上，京东曾借助家电下乡的东风在全国县镇开设15000家专卖店，给了更多下沉市场的消费者们认识京东的机会。

十多年来积累了3亿用户的京东和4年间就积累5亿用户的拼多多，在下沉市场的在战略上最大的不同，就是出发点“物（服务）”还是“人”。

无论是一直强调的正品还是优质的物流服务，京东的价值观是“以物悦人”，反观拼多多则是“以人促货”。这和创始人的价值观有很大的关系，刘强东曾把拼多多评价为“流量端的奇技淫巧”，而黄峥在创业之初就提出了从用户偏好入手的C2M（customer to manufacture）概念。

按照刘强东的“十节甘蔗”理论，在营销、交易、仓储、配送、售后这些一直被京东引以为傲的环节被挖掘殆尽后，需要向更上游的创意、设计、研发、制造、定价进行拓展，这些环节都需要对人有足够深刻的认识。中国市场的多面性不言而喻，将对消费者的洞察笼统概括为对正品行货的追求，并长期不变以应对市场的瞬息万变，显然是偷懒的做法。

不过，刘强东也没能免俗“真香”定理，以“人”为主要关注点，凭借微信的流量优势以及丰富的社交玩法，C2M定制产品风风火火地主打下沉市场的京喜起步了，它被外界称为“像素级复刻般”的拼多多，甚至还超越了拼多多一个身位：多了微信的一级入口。不过，把京东的未来的增长压在了“脚踩两只船”的腾讯身上，虽然算不得一个多好主意，但至少在未来两年坐上了流量加速器。

不久前，京喜宣布了已经连续一个月（11月18日至12月18日）日均订单量稳超百万，双十一期间，日订单量峰值已达千万量级。这已经是一笔不小的数字，横向对比下，唯品会在2019年Q3的总订单量为1.276亿，日均单量为138.7万，拼多多也是用了1年多的时间才实现日均百万订单量的成绩。

除了京喜之外，京东主站的在2019年的发展丝毫也不乏亮点，前期的巨额投入迎来了收获期。

首先，是一直被诟病的亏损得到了大幅翻盘。2019年第二季度，非美国通用会计标准下归属于普通股东的净利润同比上升644%，达到36亿元人民币。而在传统电商淡季的Q3，这一数字也达到了31亿人民币，同比增长160.6%，经营利润率也从达到了创新高的3.3%，履约费用率从Q1的6.7%下降到了6.1%。

京东物流同样实现了盈亏平衡，并在年底前传出了筹划海外IPO消息。京东健康也完成了A轮优先股融资,投后估值约70亿美元。7Fresh也有了新的动作，出现了七鲜生活、七范儿等新业态的尝试。

徐雷给这次的架构调整定了三年之期，“这件事情在我们内部定义是三年及以上的时间，今年只是第一年。（效果）也不是33%，我自己定义的只是15%。”

“我真正满意，特别在意的是，今年一年下来，整个团队的氛围完全不一样了。”徐雷说。而在京东内部，有人用“回归创业者心态”，“干劲足” 来描述这种变化。

京东一年前，貌似将深陷泥潭，难以翻盘。在宣布调整之后的第368天，一系列成绩之后，京东终于可以稍作喘息。

电商战役一场接着一场，在离2020新年还有近一个月的时间，“年货节 ”战役已经是正在进行时。