柳传志进退之间：创业传奇难再复制

柳传志身边的人多亲昵地称他为“老爷子”，像是称呼家中的一位长辈。他已入古稀之年，也确实是位老人了，但在人们的印象里，他总是声音洪亮，身材挺拔，精神百倍。

他看起来不像一位古稀之年的老人。但柳传志身边的知情人士透露，今年以来他的精力大不如前，身体也常常抱恙，此前他已将参与发起设立的中国企业家俱乐部职务都“退得一干二净”，一些答应参与的活动和采访最终也未能成行，直到近期还曾出国调养身体。

柳传志曾多次提及退休。60岁时他将权力移交给杨元庆和郭为，第一次从一线退居幕后，65岁复出扭转联想集团危机，67岁再次退隐幕后，随后在联想控股IPO前夕，他也曾公开表达一个小小的心愿：希望在联想控股上市平稳期后退休。

三年，又三年，柳传志的愿望终于成真。创业35载，他是满怀激情的大将，谋篇布局，运筹帷幄，但他并不贪恋战场。他曾在多个场合以船来形容企业，而今，大船稳健前行、小船模样初显，船长宣布自己的航程已经结束，期待后来者居上。

“教父”也不是天生的企业家

“困难无其数，从来不动摇。”柳传志以此勉励自己和创业者。

没当过首富，没上过富豪榜，但这并不妨碍柳传志被称为商界“教父”，财富根本不足以衡量其江湖地位。

柳传志没有写过书，但江湖上都是他的传说。以他或联想为研究对象的书籍文章数不胜数，若是读中国民营企业的创业史或者中国企业家的管理哲学，柳传志和他创立的联想是绕不过去的存在。

柳传志35年商海生涯，大概可以分为两个部分：第一次创业，以联想集团为主体，柳传志从中科院的一个研究员成为中国最成功的实业家典范，带领中国民营企业在PC市场上一骑绝尘；第二次创业，以联想控股为基础，他成功转型为产业投资家，成为创业者口中的“教父”。

成为企业家，并非柳传志最初的宏愿。青年时代，他的梦想是当一名翱翔天际的空军飞行员，他也曾离梦想仅一步之遥，但最终进入西安军事电信工程学院（现西安电子科技大学）学习雷达专业，26岁被分配至中国科学院计算所。

柳传志的创业经历也颇具传奇色彩：不惑之年，柳传志在中科院的支持下，以20万元启动资金在一间小平房内创办了联想的前身——北京计算机新技术发展公司。随后，联想“汉卡”名声大噪，联想由AST代理商切入计算机行业，发展自有品牌，于2004年吃进IBM的全球PC业务，最终联想成为全球出货量第一的PC品牌。

世界500强企业——联想的从无到有，百字已可说完，但柳传志曾经经历的坎坷与挫折却难与人述。“我们有过无数次要死要活的坎……我们更充满了拼命咬牙坚持、突破九死一生、登上阶段性顶峰的愉悦。”2014年联想30年时，柳传志曾在致全体员工的一封信中这样写道。

联想在创业初期曾遭遇两次骗局，生死存亡系于一线：第一次是启动资金20万元被骗走14万元，第二次是业务刚刚起步被骗走300万元，“当时拿块砖拍他脑袋的心都有”。柳传志曾多次讲起这两段经历，令人欷歔。

联想的第一个高光时刻是联想“汉卡”横空出世，“走出去”的第一步就是拓展香港地区市场，但第一次重大经营危机尾随而至。由于对市场的判断和决策出现失误，1995年香港联想（联想子公司）报出1.95亿港元巨亏，股价最悲惨时跌到只剩0.29港元/股。

“困难无其数，从来不动摇。”柳传志以此勉励自己和创业者，他曾对媒体表示，危机中他从未想过放弃，“我知道，已经有很多员工在跟着我，我要是一放松，企业立马就完了。”而正是一个个危机串起了联想的传奇过往，也成为后来者避开陷阱的一个个启示。

进退之间的妥协艺术

“人要有理想，但不能理想化。”柳传志的这句话流传甚广。

行稳致远是柳传志的追求，相较于爆发性强，他似乎更加偏爱“长跑型”战略。在他的办公室里，“士不可以不弘毅，任重而道远”悬挂在墙上，联想控股旗下的弘毅投资也是取自于此，流露出他对于远大抱负和坚强意志的欣赏。

他自称偏执狂，“在这个领域里，吃着碗里的，看着锅里的，还想着种好地里的”。

但在公司战略执行上，他善于“绕墙而走”——穿墙而过、死磕政策，容易伤敌一千自损八百，并不是柳传志的作风。

这在“贸工技”的路线选择上可窥见一二。从代理分销起步，联想逐步占据渠道优势，再开始摸索着进军自主品牌领域。“先小心翼翼地踩上几步，确认脚底下是坚实的黄土地，再撒腿就跑。”柳传志曾表示。

这也让外界觉得柳传志和联想集团似乎不太“酷”。2014年，柳传志研究了一番“酷”的理论，得出充满“分寸感”的结论：离“龙卷风”中心近的行业、企业家可以酷，要敢酷、敢冒风险；离年轻人偏远的行业，动辄成百上千亿的资产规模，“酷”之前还是得想明白点，目标是什么、分几步走。

清醒、务实、善于忍耐，是柳传志的行事风格。多位研究他管理智慧的作者都曾在书中表达过对他的妥协艺术的欣赏。凌志军曾在《联想风云》中写道：“他在顽强地改变那些自己能够改变的东西的同时，也有足够的胸怀去包容那些他不能改变的东西。然而还有最重要的，他有足够的智慧去分清楚什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。”

但“联想高于一切”，一旦触碰到可能危及联想存亡或声誉的事情，柳传志半步不退让。30年前，由于担心“小集团”对整个联想的危害，柳传志对孙宏斌强力反击；2009年，联想集团陷入业务发展困境，已经卸任的柳传志果断回归，带领公司走出阴霾；2018年，联想集团因“5G投票”事件陷入舆论危机，已入古稀之年的柳传志再度强势发声，要“誓死打赢这场联想荣誉保卫战”……

柳传志是个性格直率的人，但他为了联想屡屡“妥协”。他将企业领导者比作串起珍珠项链的线，适应其他“珍珠”是一种要求。“你的性格是为了要适应他们，怎么样把他们联合在一块儿，就要妥协，就要把需要变成兴趣，有时候要适应人家，你喜欢吗？未必喜欢，但是这是我最根本的目的。”柳传志曾如此阐述。

“船长”的哲学

柳传志有一套“裁缝”理论：进来一个人，先给他一块布，先裁一只鞋垫怎么样；确实行，再给一块布，做一个短裤；再行，再给好料子做西服。

选拔年轻人是“公司最艰难的工程”，这是柳传志早期制定“接班人计划”时最深的感触。或因中年创业带来的年龄危机感，他几乎是在联想业务发展进入稳定期不久就开始寻觅和培养合适的接班人。

“我喜欢有能力的年轻人。”20多年前，柳传志在写给杨元庆的信中写道。信中，柳传志表达了对杨元庆的殷殷期望，语气中满满的呵护之情。

柳传志不惮于放手让年轻人去锻炼，乐于做年轻人背后的保护网，他认为“那才是一个老头真正该做的事”。2000年，杨元庆等人成长起来，柳传志果断移交了权力。

柳传志希望将联想做成“百年老店”，在多年的摸索中，形成了“建班子、定战略、带队伍”的管理理念。

对于年轻人的培养，他善于循循善诱。“你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才会承认你比它大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种‘心服’，才具备在同代人中做核心的条件。”柳传志在给杨元庆的信中写道。

柳传志所培养的年轻人，多是经过十数年乃至数十年的考察与跟踪，杨元庆、郭为等人多是从一毕业就进入联想，经过多种多样的磨砺。选拔年轻人，柳传志用的就是他的“裁缝”理论：进来一个人，先给他一块布，先裁一只鞋垫怎么样；确实行，再给一块布，做一个短裤；再行，再给好料子做西服。

知人、识人、用人，柳传志是位出色的伯乐。小米集团创始人雷军、科大讯飞创始人刘庆峰等人，乃至曾经有过节的融创中国董事局主席孙宏斌，都曾表达过对柳传志的感激。

同时，他严格禁止子女加入联想，坚决保持一个“职业经理人”的定位：“不管你的子女是学什么的，是不是人才，是不是优秀，全不能进联想。这里边是有道理的，像我们是计算机所出身的，我们几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个说法就全都可以进联想了。”

海浪滔滔，曾经的“船长”柳传志，唯愿亲手打造的大船一路顺风。